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　　产业资本作为战略投资者则有其鲜明产业特色。我们将带有产业集团出身、带有产业资源背景的围绕产业集团的产业链或产业生态进行投资或参控特性的资本称之为产业资本。其主要类型有原有产业集团的创始人、高管、离职或退休人员为代表的产业天使投资人、天使投资机构、产业资本、产业基金、产业集团的战略投资部门（有些称为项目办），当然这两年也出现了很多在路上边走边投的代表，一般以获得B轮或C轮融资之后的企业为代表，通过设立内部的投资部作为企业收购、投资的战略抓手。

　　产业资本的投资动机往往是基于其战略发展的考量，或是围绕其产业链或生态链进行投资，或是为其战略转型和升级做布局。其行业研究的重点基本都会放到集团产业链及关联行业的研究中来，当然这两年随着产业生态概念的提出，许多企业也拓宽了行业研究的视角。除却对相关产业“互补性”、“增强性”、“控制性”战略研究重点的展开外，还会密切关注行业内外发生的最新变化和潜行的颠覆者。但就像沃尔玛没有考虑到亚马逊会颠覆其零售帝国一样，许多产业投资行业研究的视角还是存在着一定的盲区。毕竟，现在挑战行业巨头的不再是依靠产业基础进行挑战的行业玩家，许多都是技术创新或裹挟用户而来的破坏者，许多之前凑效的价格战和产业链基础在技术变革和新模式面前，毫无还手之力。所以，现在许多产业集团一方面加强对自身行业研究雷达的扫射面，同时也积极与投资银行、战略研究机构、早期投资人建立关联，以提前发现行业前沿发生的最新变化和前沿科技的最新突破。

　　而创业投资的目的比较明确，通过分享高成长企业或再造期企业的价值洼地，进行价值提升后实现二级市场或并购市场的变现。其行业研究往往依赖于合伙人的能力半径，毕竟对于绝大多数投资机构而言，其行业眼光和资源、项目渠道往往聚集于其合伙人身上。其行业研究的逻辑也大同小异，基本都是聚焦于几条关键赛道（行业），通过自上而下的搜索和梳理，选取出赛道中有黑马潜质的项目，进行投资（与产业资本普遍下注不同，创业投资一般很少对同一赛道的竞争对手们进行注资）。

　　创业投资，其以退为进的业务模式，通过筛选的专注行业深度行研，从产业链的关键环节上，自上而下的梳理和筛选项目，在企业高速发展急需资源和资金时（或企业再造时）通过阶段性的投资参股，分享企业的成长溢价，并通过二级市场、并购回购等方式实现资本的退出。持股期一般在3-5年居多，因为国内的基金产品一般在7-9年。这是一种契约婚姻，进去的时候早就为离婚分家当做好了规划，于是也有人戏称为养大就卖的“养猪策略”。作为逐利性强的投资机构，商业嗅觉更为灵敏，同时因为其高风险高收益的资本特性，往往对一些处于萌芽阶段的技术和前沿科技下注，资本猎手风格浓重。

　　产业投资，不管是依托于集团内部的战略投资部门还是委托给外部的产业基金，都是围绕着产业集团强相关的业务领域展开的，通过长期跟踪、广泛布局、精心培育，发掘并培养新兴行业领军企业，为公司的长期业绩增长奠定基础。通过战略投资成为有重要影响力的股东，通过产融结合式投资协助其开展产业资源整合，有的是基于对整个产业链条的控制，有的则是对核心产业生态周边的布局。当然也有大拐弯，直接转变为投资型集团公司的，但产业运营的基因和文化很难改变，还是会不自觉的回到依赖成功的路径上去。而从入主控股公司的那一刻起，相当于就结成了命运共同体，如没有提前的条款设置和战略规划，则基本被合并到整个集团的体系中。信奉战略联姻，产业资本投资参控企业，往往是养儿防老。

　　产业资本则完全迥异于创业投资，投资是的目的就在于将项目纳入产业生态中，或成为互补、增强型的战略环节，或成为新的产业发动机或产业皇冠上的明珠。除非在战略投资或战略收购前有前置预设，一般很少将项目转手他人，不过这两年随着产业基金的不断涌现和并购基金规模的扩大，产业资本也逐步的将手头孵化、投资、参控的项目推到台前，推向资本市场。产业投资人的退出方式：上市；纳入集团体系（或为左翼或为右翼，或做前台，或作后援，或作关键环节等）、转售。

　　不管产业资本投资企业的目的或目标是什么，一般有良好的现金流，健康的财务表现，如果有利润会成为其内部战略投资部立项的加分项，在这里“情怀”和“模式”往往不凑效，甚至会产生逆反效果。同时，与产业资本对接的时候，可以抓住目前产业集团的一个刚需——升级转型。对许多产业资本而言，其产业集团内生性增长乏力，已固化的体制和机制、文化也很难孵化出创新性强的项目，通过并购等外延式手段进行扩张，而此时投资创新项目，可双向满足需求。

　　不同于广撒网的对接创业投资模式，因为这两年的一级资本市场风起云涌，出现了很多新创的基金公司和早期机构，往往还没有成名或成功的明星案例，还没有厚积薄发的行研基础和投后系统，往往采取广种薄收的大撒网投资方式，以机会导向为主。而产业投资人则不同，产业集团本身在行业里已经做到数一数二，链接和吸纳的项目也以互补型和增强型的强业务关联项目为主。而其战略投资部也往往是伴随企业一起成长起来的产业运营者，所以其往往关注其主赛道和副赛道的项目情况。对于一线城市而言，创业环境、创业者、创业资源比较集中，很容易形成高举高打的高维态势，除非万不得已，很少委身产业资本，而不管是哪个阶段，往往是转身离开再创业。但对二三线项目而言，建议主动对接当地的产业资本和产业资源，区域性的产业资本在选择项目时，往往存在经营半径问题，所以更适合当地产业资本的对接。

　　因为对接创业投资的渠道、逻辑、谈判、投后整合往往不同。如果从融资轮次的接盘侠而言，除却一些培育项目的上市规划之外，这往往是最后一棒。所以不管是从自身的产业生态构建还是强监管而言，往往是最严密的，沟通的周期也非常的长，股权退出、人员退出往往也非常的严苛，如果是上市公司作为收购主体那周期就更长了，毕竟还要按程序信息披露和纳入业绩锁定。建议选择架构两头的机构担任并购顾问，这里一些单纯的FA，尤其是这两年涌现的互联网+概念的FA可能在此领域就不专业了，建议找专业的VC机构担任向导，毕竟这是产融结合最专业的领域。

　　与创业投资的投后管理不同（参谋不参与），产业投资在投资创业企业之后，往往会纳入整个集团的产业版图中，会统一文化、预算、管理、人员、流程等等，一些关键部门，比如采购、财务、人事权限往往收到集团总部层面，同时为保持集团各事业的平衡，也往往会导入统一的业绩评估体系，而这一些，对于之前独立运营的项目而言，往往是起炉再造的过程，也会有很多在集团看来是障碍的人和事及文化会聚拢到原来的创始团队周围，而创始团队则主动或被动的往往成为集团整合的拦路虎或绊脚石，所以，一旦创始团队选择了产业资本，要有充足的心理准备和退出规划，为集团整合业务、财务、人事、文化等腾挪出空间。

　　不建议从起步阶段就去对接产业资本，不管是从量级还是产业互补方面而言，基本很难有合作空间，但建议去找产业资本的负责人或高管作为天使投资人，帮其在项目前期做一下顾问和资源帮扶。后期对接一些创业投资和产业资本。我们辅导孵化的一个项目就历经了这两种不同的资本类型，项目方找到我们目的和目标很明确，知道我们不投该领域的项目，聘任我们担任了其战略和财务顾问，我们帮其对接了两种不同的资本类型。一开始是与创业投资机构互动拿到了TS，后期拿到了产业集团（一家上市公司、旗下的产业资本、产业资本参股投资的新三板公司）的业务资源，其旗下资本和资本参股的一家新三板公司对其产生了很大的兴趣，拿到了产业投资的投资意向，反过来加速了与前期一些创业投资机构的对接流程，毕竟一个解决了项目退出问题的项目，相当于在股权银行里拿到了保底。